lean agile contracts - iad 2012
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This presentation, that was presented at the Italian Agile Day 2012 conference by Fabio Armani. It deals with Lean Agile Contracts in terms of related principles, topics, typologies and models.TRANSCRIPT
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iad2012 #iad12 | @fabioarmani
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Una domanda che mi viene posta frequentemente è la seguente:
“E’ possibile stilare contratti in ambito Agile?”
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Collaborazione col cliente più che negoziazione dei contratti
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#iad12| @fabioarmani
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“Nella lunga storia del genere umano (e delle specie animali, anche) coloro che hanno imparato a collaborare e
improvvisare più efficacemente hanno prevalso.“
Charles Darwin
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Il dilemma del prigioniero
#iad12| @fabioarmani
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Il dilemma del prigioniero vantaggio
svantaggio
vantaggio svantaggio
Cliente
Fornito
re
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Il dilemma del prigioniero
lose-‐win
vantaggio
svantaggio
vantaggio svantaggio
Cliente
Fornito
re
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Il dilemma del prigioniero
lose-‐win
vantaggio
svantaggio
vantaggio svantaggio
Cliente
Fornito
re
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Il dilemma del prigioniero
lose-‐win
vantaggio
svantaggio
vantaggio svantaggio
Cliente
Fornito
re
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Il dilemma del prigioniero
lose-‐win
vantaggio
svantaggio
vantaggio svantaggio
Cliente
Fornito
re
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Saggezza convenzionale
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Saggezza convenzionale
• Le aziende inevitabilmente sono attente ai propri interessi
• I contratti sono necessari per limitare comportamenti opportunistici
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Approccio agile
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Approccio agile
• Si suppone che l’altra parte agirà in buona fede
• Lasciare che sia la relazione a limitare l'opportunismo
• Utilizzare il contratto per introdurre incentivi
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T5 Agreement
#iad12| @fabioarmani
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Predi>vo
#iad12| @fabioarmani
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Empirico
#iad12| @fabioarmani
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“la mappa non è il territorio“
Alfred Korzibsky
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Cynefin
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Lean Agile Contracts
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#iad12| @fabioarmani
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Contratti agili
• I metodi agili forniscono una grande flessibilità e consentono requisiti e priorità variabili
• Questa adattabilità e flessibilità dello scope possono creare problemi quando si definiscono i criteri di accettazione per contratti e lavori in outsourcing
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Contratti agili
• Questi problemi esistono sin dalla nascita delle metodologie agili
• Su questo importante tema sono stati spesi sforzi notevoli
• Nel 1994, la prima edizione del Manuale di DSDM presentava il modello del triangolo invertito
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Functionality
Time Cost
Traditional
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Functionality
Time Cost
Traditional
Functionality
Resources Time
Agile
fixed
vary
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Lean Agile Contracts
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1
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Ciclo di rilascio
• Al termine di ogni iterazione time-boxed, viene consegnato incrementalmente un sistema deployabile con funzionalità utilizzabili
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Ciclo di rilascio
• Aspetti nuovi per i legali – Doneness and deployability : il rilascio ad ogni
iterazione è done, sviluppato, testato … ovvero in teoria consegnabile
– Durata : minore, generalmente due settimane – Time-boxing : tempo fisso ed ambito variabile
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2
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![Page 43: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/43.jpg)
![Page 44: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/44.jpg)
Ambito del progetto
• Nei contratti agili lo scope non viene definito in maniera esatta e non modificabile
• Nei diversi contratti esistono possibili variazioni nel grado di specifica dell’ambito e della sua variabilità
• Queste variazioni sono in genere collegate ai differenti schemi di pagamento
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Ambito del progetto
• Contratti Target-cost – Scope e dettagli vengono identificati quanto
meglio possibile all’inizio del progetto, allo scopo di calcolare il target cost iniziale
– Consentono meccanismi di modifica dello scope
• Contratti Progessivi – In cui lo scope non viene definito oltre l’orizzonte
di una singola iterazione
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#iad12| @fabioarmani
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Vision di progetto
• Definire una chiara Vision di prodotto • Utilizzare la tecnica dell’Elevator Pitch in
modo collaborativo (partecipano anche i legali)
Moore, “Crosing the Chasm”
• Inserire il modello di contratto
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Elevator Pitch It’s a technique for distilling the product value proposition
#iad12| @fabioarmani
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Modello di contratto
• Esempio: – questo è un contratto di tipo “target-cost” – La base è un prezzo di delivery dell’ordine di €
XXXX – Il fornitore rilascerà e verrà pagato su base
incrementale al termine di ogni iterazione di due settimane
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3
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![Page 52: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/52.jpg)
Gestione del cambiamento
• Legata alla filosofia che è alla base delle metodologie agili stesse
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Gestione del cambiamento
• Gestione delle priorità nel Backlog • Pianificazione adattativa ed iterativa • Non viene utilizzato un pesante (tradizionale)
processo di change management o di change request
• E’ fondamentale che i legali comprendano questo punto – Non vengano inseriti termini contrattualistici che
violerebbero l’essenza dell’agilità
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4
![Page 55: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/55.jpg)
![Page 56: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/56.jpg)
Fine progetto
• Legata al meccanismo di controllo dei cambiamenti
• In ambito agile il cambiamento può essere così radicale da portare all’interruzione del contratto
“fermando ogni attività al termine di una determinata iterazione”
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![Page 58: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/58.jpg)
Fine progetto
• Un’interruzione precoce dovrebbe essere vista come un evento positivo e desiderabile – Non comporta necessariamente un fallimento – Vuol dire che i risultati sono stati ottenuti prima
• Consente al cliente di interrompere il contratto, senza penali, al termine di qualsiasi iterazione
• Variazioni nelle clausole di terminazione proteggono il fornitore
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Fine progetto
• Queste clausole possono essere particolarmente difficili in ogni contratto
• Fattori di mitigazione in agile: – Al termine di ogni iterazione il cliente ha un
sistema funzionante – Entrambe le parti hanno sempre una chiara e
trasparente vista dello stato dei deliverable
• E’ fondamentale che i legali comprendano questi concetti
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Value capture vs delivery
Features delivered
CumulaFve Value
Captured
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Value capture vs delivery
Usual AssumpFon
50%
50%
Features delivered
CumulaFve Value
Captured
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Value capture vs delivery
Usual AssumpFon
Actual DistribuFon
50%
50%
90%
Features delivered
CumulaFve Value
Captured
![Page 63: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/63.jpg)
5
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![Page 65: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/65.jpg)
Approvazione
• Non ci devono esser ambiguità circa: – Doneness – Acceptance – Correction
• Particolare cura nella negoziazione di questi aspetti favorendo la collaborazione
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Approvazione
• Approvazione semplificata grazie al delivery iterativo allo sviluppo incrementale del prodotto
• Automazione degli acceptance test riduce l’effort manuale nella validazione
• L’accettazione finale è la composizione di una serie di fasi precedenti
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6
![Page 68: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/68.jpg)
![Page 69: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/69.jpg)
Limiti di responsabilità
• Queste clausole rappresentano probabilmente l’aspetto di negoziazione più difficile
• Vanno in ogni caso inserite nel contratto • In agile il processo iterativo ed incrementale
limita i pericoli di una scoperta di gravi anomalie del sistema “big bang”
• Le conseguenze negative vengono scoperte prima
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![Page 71: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/71.jpg)
![Page 72: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/72.jpg)
Garanzia
• Similmente alle responsabilità, anche questi aspetti vengono mitigati da un approccio agile
• Ogni accettazione graduale ne ha mitigato il rischio
• Utilizzando Accetance test automatici si ha un ulteriore diminuzione del rischio
![Page 73: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/73.jpg)
Garanzia
• Esplicitare l’aspetto incrementale nel contratto
• Le garanzia devono essere legate ai rilasci incrementali ed iterativi
• Può ovviamente esistere una garanzia generale sul prodotto finale
![Page 74: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/74.jpg)
8
![Page 75: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/75.jpg)
![Page 76: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/76.jpg)
Documentazione
• Evitare quanto più possibile uno “statement of work” o “quality plan” – ovvero una lista dettagliata e fissa di
“deliverable” e di come avvenga l’accettazione di tali artefatti
![Page 77: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/77.jpg)
Documentazione
• Perché? – Genera attività inutili e sprechi piuttosto che la
focalizzazione sulla produzione di “working software”
– Vi è una falsa presunzione di sapere quali siano gli artifact realmente utili
– Troppe energie spese in negoziazione e conformità al “quality plan” piuttosto che cooperazione nella creazione di software utile
– Falsa linearizzazione di un processo non lineare
![Page 78: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/78.jpg)
9
![Page 79: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/79.jpg)
![Page 80: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/80.jpg)
Tempistiche di pagamento
• Il pagamento avviene al termine di ogni iterazione
• Dipende in parte dal modello di contratto • Nei casi più semplici viene pagato il 100%
del prezzo d’iterazione pattuito • In casi più complessi possono essere utilizzati
altri meccanismi …
![Page 81: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/81.jpg)
Tempistiche di pagamento
Time
Paym
ent
3 18
3x5K = 15K
18x5K = 90K
5K per iteration (100%)
![Page 82: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/82.jpg)
Tempistiche di pagamento
Time
Paym
ent
3 18
3x4K = 12K
18x4K = 72K
4K per iteration (80%)
72k +18k = 90K
![Page 83: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/83.jpg)
Tempistiche di pagamento
Time
Paym
ent
6 18 12
6x4k + 6k = 30k
12x4k + 6k + 6k = 60k
4K per iteration (80%)
72k +12k + 6k = 90k
![Page 84: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/84.jpg)
10
![Page 85: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/85.jpg)
10 Pagamento e fatturazione, compresi eventuali clausole di
bonus e penali
![Page 86: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/86.jpg)
![Page 87: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/87.jpg)
Pagamento
• Time & materials • Fixed price per iteration (per unit of time) • Fixed price per unit of work (UoW) • Hybrid shared pain/gain • Fixed price per project and target-cost
pricing
![Page 88: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/88.jpg)
Time & Materials
• Estremamente valido per progetti agili: semplice e diretto
• Raccomandato • Può applicarsi sia a: – Fixed scope – Variable scope
![Page 89: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/89.jpg)
Time & Materials
• Variazioni limitano l’esposizione ai pericoli per il cliente e bilanciano pene/guadagni
• Esempi di variazioni: – Capped (“non eccedere la soglia”) T&M per iterazione – Capped T&M per progetto e/o rilascio – Capped T&M per iterazione con aggiustamenti e possibili
incentivi per il fornitore
![Page 90: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/90.jpg)
Fixed Price per iteration
• Virtù data da semplicità e predicibilità • Viene utilizzato in agile outsourcing • Vi sono due tipologie:
1. Requisiti definiti e concordati all’inizio dell’iterazione
2. Altamente flessibile o senza requisiti predefiniti
![Page 91: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/91.jpg)
Fixed Price per UoW
• In agile una UoW è rappresentata dal settimo principio:
“il software funzionante è la reale misura del progresso”
• Quindi una UoW è legata a “running, tested software feature”
![Page 92: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/92.jpg)
Fixed Price per UoW
• Possono essere utilizzati vari sistemi di stima delle UoW: – Price per story point – Price per function point – Price per feature point
• Questo modello è congruente con i temi agile e lean del – Delivery-oriented – Value-oriented
![Page 93: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/93.jpg)
Shared pain/gain
• Esistono numerosi schemi di pagamento ibrido
• Uno degli schemi è quello proposto da Robert Martin – Discounted fixed price per unit of work, plus
discounted T&M
![Page 94: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/94.jpg)
Shared pain/gain : esempio
project estimate average velocity
(140 people, 2 weeks iteration)
original person-day
estimate
payment if €500 per
person per day
100.000 points 4000 points 35.000 €17.500.000
![Page 95: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/95.jpg)
Shared pain/gain : esempio
• Viene offerto un costo giornaliero ridotto, più un complementare costo per UoW
• Esempio: – Supponendo un costo di €500 al giorno – Il fornitore richiede un prezzo scontato a persona di €150
+ un price per point di €125,50
![Page 96: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/96.jpg)
Shared pain/gain : esempio
actual person-days actual customer
payment
Change in
estimate-to-actual
effort
Change in
estimate-to-actual
payment
effective person-
day rate
35.000 €17.500.000
0 0 €500
![Page 97: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/97.jpg)
Shared pain/gain : esempio
actual person-days actual customer
payment
Change in
estimate-to-actual
effort
Change in
estimate-to-actual
payment
effective person-
day rate
30.000 €16.750.000 -14% -4% €558
35.000 €17.500.000
0 0 €500
![Page 98: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/98.jpg)
Shared pain/gain : esempio
actual person-days actual customer
payment
Change in
estimate-to-actual
effort
Change in
estimate-to-actual
payment
effective person-
day rate
30.000 €16.750.000 -14% -4% €558
35.000 €17.500.000
0 0 €500
40.000 €18.250.000
14% +4% €456
![Page 99: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/99.jpg)
Shared pain/gain
• Se l’effort reale è uguale a quello stimato, il cliente pagherà con un semplice schema di tipo T&M
• Nel caso il cui tale effort vari, il pagamento da parte del cliente varierà meno
• Come nel meccanismo del target-cost sia fornitore sia cliente condividono i rischi
![Page 100: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/100.jpg)
![Page 101: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/101.jpg)
![Page 102: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/102.jpg)
![Page 103: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/103.jpg)
Sydney Opera House
• Iniziato come progetto a prezzo fisso e data fissa
• Sfortunatamente non era assolutamente un progetto standard
• Come risultato …
![Page 104: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/104.jpg)
Sydney Opera House
• Ci sono voluti 13 anni e 102 milioni di dollari australiani per costruirla al posto dei 3 anni e 7 milioni di dollari stimati – 330 % del tempo – 1350 % dei costi
![Page 105: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/105.jpg)
Sviluppo soMware
• Lo sviluppo del software consiste quasi sempre (in larga misura) nella creazione di qualcosa di nuovo, che nessuno ha realizzato in precedenza
• Pertanto i contratti a prezzo-fisso e data-fissa per lo sviluppo del software sono noti per essere imprecisi ed erronei
![Page 106: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/106.jpg)
![Page 107: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/107.jpg)
Soluzioni agili
• Una soluzione agile per situazioni basate sul prezzo fisso sarebbe quella di svincolare l'angolo di pianificazione del triangolo tempo-costo-qualità
![Page 108: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/108.jpg)
Soluzioni agili
• Ciò in genere implica che si istituisca sia una forma di contratto ‘time & materials’ sia un finanziamento a fasi (gated)
• Nel caso di contratti a tempo e materiali il cliente paga ogni mese per il mese di sviluppo, oppure iterazione dopo iterazione
![Page 109: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/109.jpg)
Soluzioni agili
• Di solito il cliente ha il diritto di sospendere la collaborazione dopo ogni iterazione, possibilmente con un dato premio
![Page 110: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/110.jpg)
Fixed Scope O
utpu
t
Time
Fixed Scope
![Page 111: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/111.jpg)
Fixed Time
Fixed Time
Time
Out
put
![Page 112: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/112.jpg)
![Page 113: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/113.jpg)
Time & Materials
profit
$$$
Effort
![Page 114: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/114.jpg)
T&M : variazioni di scope
• Lo scope non è fissato a priori • Prima o poi, il cliente non vorrà continuare a
pagare, dunque il progetto volgerà al termine
![Page 115: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/115.jpg)
T&M : rischi
• 100% a carico del cliente • Il fornitore ha pochi incentivi a contenere i
costi • Lo sforzo necessario per garantire che solo il
lavoro e le spese legittimi vengano fatturati può essere notevole
• Questo sforzo di tracciamento rappresenta uno spreco!
![Page 116: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/116.jpg)
Time & Materials
profit
$$$
Effort
![Page 117: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/117.jpg)
Time & Materials
profit
Effort
$$$ with Fixed Scope and Cost Ceiling
Work stops when all requirements have been met
![Page 118: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/118.jpg)
Time & Materials
profit
Effort
$$$
Work stops latest at Point of Maximum revenues
with Variable Scope and Cost Ceiling
![Page 119: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/119.jpg)
Lean Agile Contracts
![Page 120: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/120.jpg)
Modelli di contratto
![Page 121: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/121.jpg)
![Page 122: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/122.jpg)
Fixed Price / Fixed Scope
revenue
$$$
Revenue is constants regardless effort applied or delivery date
Effort
![Page 123: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/123.jpg)
FP/FS : struttura
• Concordare gli elementi da fornire • Consegnarli • Inviare fattura • I clienti amano i progetti a prezzo fisso,
perché dà loro sicurezza (almeno così credono)(o almeno la pensano così).
![Page 124: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/124.jpg)
FP/FS : struttura
• Concordare gli elementi da fornire • Consegnarli • Inviare fattura • I clienti amano i progetti a prezzo fisso,
perché dà loro sicurezza (almeno così credono)(o almeno la pensano così).
![Page 125: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/125.jpg)
FP/FS : variazioni di scope
• Nulla: è evidente già nel nome del tipo di contratto : fixed scope
• Il processo di change request ha lo scopo di limitare le modifiche dell’ambito (scope)
• Questo processo è costoso, e le modifiche di solito non sono prevenibili
![Page 126: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/126.jpg)
FP/FS : variazioni di scope
• Dal momento che il cliente per definizione richiede aumenti dello scope, terminare un progetto può essere piuttosto difficile
• D’altra parte il fornitore vuole che il cliente sia soddisfatto, quindi in genere cede
• I requisiti di un contratto di questo tipo devono essere definiti in modo molto stringente e rigoroso
![Page 127: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/127.jpg)
FP/FS : rischi
• Il rischio è molto sbilanciato a sfavore del fornitore
• Se le stime sono sbagliate, il progetto perderà soldi
• Porta ad un lose-lose situation • Introduzione di alto debito tecnico • Il cliente paga più del dovuto e spesso non
ottiene ciò di cui ha realmente bisogno
![Page 128: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/128.jpg)
FP/FS : rischi
• Se vengono anche introdotte clausole di “fixed time” il rischio di progetto aumenta
• Il cliente viene penalizzato anche a lungo termine a causa dell’introduzione di debito tecnico – Aumento dei costi di manutenzione – Aumento dei costi per le evoluzioni
![Page 129: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/129.jpg)
![Page 130: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/130.jpg)
FP/FS : contromisure
• Definire i requisiti mediante user story e MMF
• Gestire le priorità degli elementi del backlog – Scambiare requisiti esistenti con altri di uguale effort – Cambiare l’ordine di esecuzione dei requisiti fissi – Migliorare la “definition of done” ad ogni iterazione
• Aumentare i margini del prezzo di contratto per riflettere i rischi inerenti allo sviluppo FPFS
![Page 131: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/131.jpg)
FP/FS : contromisure
• Proposte di Ken Schwaber: – Il cliente può richiedere altre release in ogni
momento, pagate a T&M – Il cliente può terminare prima se soddisfatto,
pagando al fornitore il 20% del valore rimanente non fatturato
![Page 132: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/132.jpg)
FP/FS : waterfall o agile?
“La cosa peggiore che possiate fare con un progetto FPFS è rendere le cose ancora
peggiori adottando un approccio tradizionale di tipo sequenziale”
Craig Larman & Bas Vodde
![Page 133: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/133.jpg)
FP/FS : perché no
• Scope definito troppo presto (per proteggere il fornitore)
• Scope troppo esteso (per proteggere il cliente)
![Page 134: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/134.jpg)
![Page 135: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/135.jpg)
![Page 136: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/136.jpg)
![Page 137: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/137.jpg)
![Page 138: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/138.jpg)
![Page 139: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/139.jpg)
Variable-price variable-scope progressive contracts
![Page 140: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/140.jpg)
Progressive : struttura
• Implicano uno scope totalmente flessibile che viene definito in modo adattativo ad ogni iterazione successiva
• Ottimi candidati per lo sviluppo agile • Rappresentano un framework per gli accordi
contrattuali che definiscono le relazioni tra le parti e gli schemi di pagamento ma non lo scope
![Page 141: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/141.jpg)
Progressive : struttura
• Rappresentano un modello comune per relazioni a lungo termini tra clienti e fornitori agile
• Un pattern frequente: 1. Utilizzo di primi contratti che sono variazioni di
FPFS 2. Successivamente si ha uno spostamento verso
contratti progressivi con T&M e/o capped T&M per iterazione
![Page 142: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/142.jpg)
Progressive : variazioni
• Capped-price, variable scope • Capped-price, partial-fixed scope : viene
definito solo un piccolo set di requisiti, lasciando spazio ad apprendimento ed adattabilità
• Fixed-price, variable scope : è possibile fissare le date finale (optional scope contract)
![Page 143: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/143.jpg)
Progressive : rischio
• Mitigare i rischi con modelli flessibili di contratto
• Modello multi-fase : un grande progetto viene suddiviso in una serie di progetti più piccoli – Le forme contrattuali possono variare da una fase
all’altra
![Page 144: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/144.jpg)
![Page 145: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/145.jpg)
Phased Development
Effort
$$$
profit
Project delivers funcFonality ≈quarterly Budget & PrioriFes adjusted quarterly as well
![Page 146: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/146.jpg)
Phased Dev : struttura
• Vengono finanziati dei rilasci trimestrali e approvati fondi supplementari dopo ogni release di successo
![Page 147: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/147.jpg)
Phased Dev : variazioni di scope
• Non esplicitamente definito dal modello • Le release sono effettivamente ‘time boxed’ • La consapevolezza che ci potrà essere
un’altra versione il trimestre prossimo rende più facile accettare il rinvio di una funzione per ottenere il time-box
![Page 148: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/148.jpg)
Phased Dev : rischi
• Per il cliente il rischio è limitato al massimo ad un trimestre dei costi di sviluppo
![Page 149: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/149.jpg)
Cash flow – release singola
![Page 150: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/150.jpg)
Cash flow – 2 release
![Page 151: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/151.jpg)
Cash flow – staged
![Page 152: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/152.jpg)
Phased Dev : relazione
• Cooperativa • Sia il cliente sia il fornitore hanno un
incentivo affinché ogni release abbia successo, in modo che verranno approvati ulteriori finanziamenti
![Page 153: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/153.jpg)
![Page 154: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/154.jpg)
Fixed Profit
profit
Effort
$$$
![Page 155: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/155.jpg)
Fixed Profit
profit
Effort
$$$
AMer target compleFon date, Supplier works at cost
![Page 156: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/156.jpg)
Target Cost : struttura
• Basati su obiettivi di business ad alto livello • Il costo target include tutti i cambiamenti • Il target è una responsabilità congiunta delle
due parti • Obbiettivi e costo target vengono
chiaramente comunicati a tutti le persone coinvolte che collaborano allo scopo di raggiungere il goal finale
![Page 157: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/157.jpg)
Target Cost : struttura
• I contratti target cost allineano le motivazioni di entrambe le parti
• Vengono utilizzati da Toyota con i loro fornitori, riflettendo il pilastro del rispetto per le persone del Lean Thinking per stabilire relazioni di lunga durata con i fornitori, basate su fiducia e mutua collaborazione/supporto
![Page 158: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/158.jpg)
Fixed Profit : struttura
• Qualsiasi bilancio del progetto è costituito da costi effettivi e profitto
• Le parti concordano su un determinato profitto in anticipo (ad esempio 150.000 €)
• Indipendentemente da quando il progetto viene completato, il contraente riceve i costi sostenuti più il profitto concordato
![Page 159: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/159.jpg)
Fixed Profit : variazioni di scope
• Lo scope è fisso e viene calcolato durante la fase uno 1. Calcolo del del target cost (no-wishful thinking)
mediante scrupolosa due diligence 2. Esplicitazione dei costi da parte del fornitore in
modo che il cliente possa trasparentemente vedere tutti i dettagli che hanno portato al calcolo del target cost
![Page 160: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/160.jpg)
Fixed Profit : attuazione
• La fase due prevede l’utilizzo di metodologie agili (es: Scrum)
• Tracciamento accurato dei costi • Condivisione dei costi • La chiave di successo è legata alle formule di
condivisione di pain/gain per effettuare aggiustamenti relativi alla differenza tra costi reali e target
![Page 161: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/161.jpg)
Fixed Profit : esempio
target cost target profit target
customer
payment
actual
supplier cost
adjustement actual
customer
payment
actual
supplier
profit
€1.000.000 €150.000 €1.150.000 €1.100.000 + €60.000 €1.210.000
€110.000
€1.000.000 €150.000
€1.150.000 €900.000 - €60.000 €1.090.000
€190.000
![Page 162: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/162.jpg)
Fixed Profit : rischi
• Il rischio è condiviso • Se il progetto finisce prima, il cliente paga
meno, ma il fornitore ha ancora il suo profitto
• Se il progetto supera il budget, il cliente paga di più, ma il fornitore non guadagna il profitto aggiuntivo
![Page 163: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/163.jpg)
Fixed Profit : rischi
• Dopo la data di consegna stabilita, il fornitore non potrà più fatturare altro profitto, si limiterà a coprire i propri costi
• Il rischio è condiviso mediante le formule di aggiustamento
• Inoltre le parti possono (non è garantito) promuovere modi per ridurre gli sprechi durante il progetto
![Page 164: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/164.jpg)
Fixed Profit : relazione
• Cooperativa • Entrambi hanno un chiaro incentivo a finire
presto • Se il lavoro termina prima, sia il cliente, sia lo
sviluppatore ne traggono beneficio • Il cliente per risparmiare denaro e il fornitore
per ottenere un margine di profitto più elevato
![Page 165: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/165.jpg)
![Page 166: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/166.jpg)
Jeff Sutherland
![Page 167: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/167.jpg)
Money for nothing
profit
Effort
$$$
EsFmate to do “everything”
“Missing profit”
Business value achieved, so works stops
![Page 168: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/168.jpg)
MfN / CfF : variazioni di scope
• Lo scope può essere modificato • Feature (o storie) progettate, ma non
realizzate, possono essere sostituite con altre storie della stessa dimensione
• Invece la realizzazione di feature aggiuntive ha un costo extra
![Page 169: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/169.jpg)
MfN / CfF : rischi
• Il rischio è condiviso • Entrambe le parti hanno interesse a
completare il progetto quanto prima • Il cliente avrà costi inferiori, il fornitore avrà
un margine più elevato
![Page 170: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/170.jpg)
![Page 171: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/171.jpg)
Change for Free
Time
Busin
ess V
alue
![Page 172: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/172.jpg)
Change for Free
Time
Busin
ess V
alue
Want this new one!
![Page 173: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/173.jpg)
Change for Free
Time
Busin
ess V
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Drop this one
Want this new one!
![Page 174: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/174.jpg)
![Page 175: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/175.jpg)
Money for Nothing
Time
Busin
ess V
alue
ROI cut-off
Stop here
![Page 176: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/176.jpg)
Money for Nothing
Time
Busin
ess V
alue
ROI cut-off
Don’t do these two
Stop here
![Page 177: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/177.jpg)
Grande Mago -‐ h:p://www.alessandropoli?.it/site/
Moore difficult !
![Page 178: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/178.jpg)
Money for Nothing
Time
Busin
ess V
alue
![Page 179: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/179.jpg)
Money for Nothing
Time
Busin
ess V
alue
ROI cut-off
Stop here
![Page 180: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/180.jpg)
Money for Nothing
Time
Busin
ess V
alue
ROI cut-off
Stop here
Don’t do these three
![Page 181: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/181.jpg)
Money for Nothing
Time
Busin
ess V
alue
ROI cut-off
Customer gets 80%
Supplier gets 20%
Project are always done early!
Users avoid code bloat and unnecessary
features
![Page 182: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/182.jpg)
Fixed Resources, Fixed Date
Time
Cost 80% of Business Value
3 20
![Page 183: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/183.jpg)
Lean Agile Contracts
![Page 184: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/184.jpg)
I contratti che promuovono o obbligano un ciclo di sviluppo
sequenziale aumentano i rischi di progetto!
![Page 185: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/185.jpg)
Suggerimenti
• Money for Nothing & Change for Free • Progessive • Multi-phase variable model • Adattamento e condivisione di pain/gain e
rischi – Target cost – Profit sharing
![Page 186: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/186.jpg)
La forma del contratto pone importanti basi per un progetto di successo
![Page 187: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/187.jpg)
Ricordiamo cosa dice il Manifesto Agile: la cooperazione con il cliente è
più importante del contratto
![Page 188: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/188.jpg)
Quindi, qualunque cosa si faccia, è fondamentale tenere una relazione
positiva con il cliente!
![Page 189: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/189.jpg)
What are Agile approaches?
![Page 190: Lean Agile Contracts - iad 2012](https://reader033.vdocumenti.com/reader033/viewer/2022052505/554c5440b4c905452e8b49cb/html5/thumbnails/190.jpg)
Fabio Armani CEO OpenWare [email protected] @fabioarmani