1 i costi della razionalita limitata negoziazione misurazione investimento in vantaggi negoziali...
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I COSTI DELLARAZIONALITA’ LIMITATA
• NEGOZIAZIONE
• MISURAZIONE
• INVESTIMENTO IN VANTAGGI
NEGOZIALI
• SEGNALAZIONE
• SELEZIONE
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PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
• SCELTA DELLE ATTIVITA’– INTEGRAZIONE VERTICALE– INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
• MECCANISMI DI COORDINAMENTO
• SISTEMA DI INCENTIVAZIONE
• SISTEMA DI MISURA
• SISTEMA INFORMATIVO
• SISTEMA DECISIONALE
• STRUTTURA
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CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI
• SISTEMA DEI TRASPORTI
• ICT
• TECNOLOGIE DI PRODUZIONE
• TIPOLOGIE DI PRODOTTO
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STRUTTURE ORGANIZZATIVE PURE
• PER FUNZIONI
• MULTIDIVISIONALE (PER PRODOTTO, AREA
GEOGRAFICA, ECC.)
• PER PROGETTI
• A MATRICE
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CONFRONTO TRA LE CARATTERISTICHE STRUTTURALI DEI PROGETTI E DEI PROCESSI INDUSTRIALI
AMBITO DI PROGETTO
• UNICITA’ DELL’OUTPUT E DEL PROCESSO
• OBIETTIVI ESPLICITI
• TEMPORANEITA’ PIANIFICATA
• INTERDIPENDENZE RECIPROCHE
AMBITO DI PROCESSO
• PROCESSO RIPETITIVO E STANDARDIZZATO
• OBIETTIVI IMPLICITI
• PERMANENZA
• INTERDIPENDENZE SEQUENZIALI
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PROGETTI SU COMMESSA
SVILUPPO DI NUOVI
PRODOTTI
PROGETTI DI SERVIZIO INTERNI
INNOVAZIONI DIFFUSE
Richieste del Cliente
NOTE A PRIORI (Cliente-Committente)
NON DEFINITE A PRIORI
(Cliente-Target)
CLIENTE ESTERNO
CLIENTE INTERNO
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ANALISI ECONOMICA
• CONFRONTO TRA STRUTTURA FUNZIONALE E STRUTTURA MULTIDIVISIONALE
• IPOTESI– MECCANISMO DECISIONALE– TIPOLOGIA DI DECISIONI– RAZIONALITA’ LIMITATA
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SCHEMA FUNZIONALE SCHEMA DIVISIONALE
TIPOLOGIADI PROGETTI
B (BUONI, a%, RENDIMENTO ATTESO = X1)
C (CATTIVI, (1-a)%, RENDIMENTO ATTESO = -X2)
Pr (Scelta/B) = p1 Pr (Scelta/C) = p2 p1> p2
TRA I LIVELLI SI SCAMBIA SOLO INFO SULLA APPROVAZIONE
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ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE
Pr(Scelta/B)= p1 + p1(1-p1) = p1(2-p1)
Pr(Scelta/C)= p2 + p2(1-p2) = p2(2-p2)
D = aX1 p1(2-p1) – (1-a) X2p2(2-p2)
ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
Pr(Scelta/B)= p12
Pr(Scelta/C)= p22
F = aX1 p12 – (1-a) X2p2
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RISULTATI
• L’ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE COMMETTE PIU’ ERRORI
p2(2-p2)>p22
• L’ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE E’ PIU’ DINAMICA
p1(2-p1)>p12
• CHI GUADAGNA DI PIU’?
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D > F
ap1X1(1-p1) > (1-a)p2X2(1-p2)
L, R
L
R
X1, X2
a = 0,5
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INTEGRAZIONE VERTICALE
VANTAGGI
•COORDINAMENTO
•PROTEZIONE DEGLI
INVESTIMENTI
•INCENTIVI
•EVITA DISTORSIONI DEL
MERCATO
•ACQUISIZIONE DI RENDITE
•BARRIERE ALL’ENTRATA
SVANTAGGI
•ECONOMIE DI SCALA
•ECONOMIE DI VARIETA’
•COMPETENZE SPECIFICHE
•BENEFICI DELLA
COMPETIZIONE
•GARE D’APPALTO
•GESTIONE
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RELAZIONI VERTICALI ALTERNATIVE
• COOPERATIVE– IMPRESE DI PROPRIETA’ DI COLORO CHE
INTRATTENGONO RAPPORTI DI SCAMBIO (LAVORATORI, CLIENTI, FORNITORI).
• FRANCHISING– SISTEMA DI IMPRESE CHE UTILIZZA UN
UNICO MARCHIO (CONCESSO DAL FRANCHISOR). IL DETENTORE DELLA LICENZA (FRANCHISEE) PAGA I DIRITTI, DEVE SODDISFARE STANDARD, RICEVE ASSISTENZA TECNICA E COMMERCIALE.
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ESPANSIONE ORIZZONTALE
• SPESSO DIFFICILE DISTINGUERE DA INTEGRAZIONE VERTICALE (TEST: L’AZIENDA DIVENTA CLIENTE DI SE’ STESSA?)
1. INTEGRAZIONE ORIZZONTALE (AFFINITA’ TECNOLOGICHE E DI MERCATO)
2. DIVERSIFICAZIONE LATERALE (AFFINITA’ TECONOLOGICHE O DI MERCATO)
3. DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE
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ESPANSIONE INTERNAZIONALE
• ESPORTAZIONE
• STIPULA DI ACCORDI
• STRUTTURE DISTRIBUTIVE PROPRIE
• IMPIANTI DI ASSEMBLAGGIO E
PRODUZIONE
• STRUTTURE AZIENDALI
AUTOSUFFICIENTI
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ESPANSIONE
VANTAGGI
•NUOVE FONTI DI
PROFITTO
•STABILITA’
•RIDUZIONE DEL RISCHIO
GLOBALE
•ECONOMIE DI VARIETA’
SVANTAGGI
•DIVERSITA’
MANAGERIALI
•PROBLEMI DI
INFORMAZIONE
•COSTI DI INFLUENZA
•DIVERSE CULTURE
D’IMPRESA
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ATTIVITA’ DI INFLUENZA
• INSORGONO QUANDO:– DEVONO ESSERE PRESE DECISIONI RELATIVE ALLA
DISTRIBUZIONE DI COSTI E BENEFICI
– ESISTONO CANALI DI INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE
– LE PARTI INTERESSATE HANNO LA DISPONIBILITA’ DI RISORSE UTILI PER INFLUENZARE LE DECISIONI
• E’ SPESSO CONTROVERSA LA INDIVIDUAZIONE DEI PORTATORI DI LEGITTIMI INTERESSI (STAKEHOLDERS)
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i ii
i
sScon ,S
s : vinceredi àProbabilit
tuttoprende vincitoreil :Ipotesi
risorse delle unitario àopportunit costo :c
influenza di attività
alle agente singolo dal dedicate risorse :s
ioneorganizzazdell' dimensione :n
rendite delle ammontare :P(n)
COSTI DI INFLUENZA
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19cs(n)nP(n)
n
1-n
s(n)s :simmetria di condizioniIn
cS
P(n)s-P(n)S
S
P(n)s
s :marginale Beneficio
S
P(n)s :rendita della atteso Valore
i
2i
i
i
i
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RISPOSTE ORGANIZZATIVE
• COMPETIZIONE TRA LE PARTI• LIMITAZIONE DELLE COMUNICAZIONI• INFLESSIBILITA’• LIMITAZIONE DELLE IMPLICAZIONI
DISTRIBUTIVE DELLE DECISIONI• DECENTRALIZZAZIONE DELLE
DECISIONI E SEPARAZIONE DELLE ATTIVITA’
• STRUTTURAZIONE DEI PROCESSI DECISONALI
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CONCLUSIONI
• IL SISTEMA LEGALE DA UN LATO LIMITA LE OPPORTUNITA’ DI INFLUENZA, DALL’ALTRO NE CREA DI NUOVE
• IL RUOLO DEGLI AMMINISTRATORI E DEI DIRIGENTI
• LA GESTIONE PARTECIPATIVA
• LA PARTECIPAZIONE AZIONARIA DEI DIPENDENTI
• IL PROBLEMA E’ PIU’ CRITICO NEL SETTORE PUBBLICO
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ALTRE FORME DI RELAZIONETRA IMPRESE
• NUOVE FORME DI RAPPORTO CON I
FORNITORI
• RETI
• DISTRETTI INDUSTRIALI
• CONSORZI
• ALLEANZE
• KEIRETZU
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CRESCITA E ORGANIZZAZIONE
• CICLO DI VITA
• DIVERSE FASI DI CRESCITA CON
DIVERSO SVILUPPO ORGANIZZATIVO
• QUATTRO STADI PRINCIPALI:– DELLA CREATIVITA’– DELLA COLLETTIVITA’– DELLA FORMALIZZAZIONE– DELLA ELABORAZIONE
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STADIOIMPRENDITORIALE
STADIODELLA
COLLETTIVITA’
STADIODELLA
FORMALIZZAZIONE
STADIODI
ELABORAZIONE
STADI DI SVILUPPO DELL’ORGANIZZAZIONE
DIM
EN
SIO
NE
DE
LL
’IM
PR
ESA
•NUOVA FILOSOFIA
•MATURITA’ CONTINUATA
•DECLINO
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STADIO IMPRENDITORIALE
• ENFASI SULLA CREATIVITA’
• SOPRAVVIVENZA
• ORGANIZZAZIONE INFORMALE SUPERVISIONE
DIRETTA
• SINGOLO PRODOTTO O SERVIZIO
• FORTE IMPEGNO
• INNOVAZIONE DA PARTE DEL VERTICE
• RAGIONE DELLA CRISI: BISOGNO DI
LEADERSHIP
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STADIO DELLA COLLETTIVITA’
• LEADERSHIP FORTE• PRODOTTO PRINCIPALE CON VARIANTI• OBIETTIVI CHIARI• VISION• L’ORGANIZZAZIONE PRENDE FORMA, MA
RIMANE SOPRATTUTTO INFORMALE• I MEMBRI SI SENTONO PARTE DELLA
SQUADRA• ENTUSIASMO• INNOVAZIONE CON CONTRIBUTI DIFFUSI• CRISI: BISOGNO DI DELEGA
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STADIO DELLA FORMALIZZAZIONE
• L’ORGANIZZAZIONE SI STRUTTURA IN MODO
FORMALE
• LINEA DI PRODOTTI E SERVIZI
• DIVISIONE DEL LAVORO
• MECCANISMI DI COORDINAMENTO ED
INCENTIVAZIONE CONSENTONO DI
CONTINUARE LA CRESCITA
• INNOVAZIONE DA PARTE DI GRUPPI SEPARATI
• CRISI: ECCESSO DI BUROCRAZIA
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STADIO DI ELABORAZIONE
• APPRENDIMENTO E ADATTAMENTO PER
ATTACCARE I SISTEMI FORMALI
• MOLTEPLICI LINEE DI PRODOTTO
• ENFASI SUI PROCESSI
• SVILUPPO DI NUOVE CAPACITA’ E
COMPETENZE
• INNOVAZIONE DA CENTRO SPECIALIZZATO
• CRISI: MATURITA’ (COME NEI SISTEMI
BIOLOGICI)
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I TRE ORIZZONTI
• IL POTENZIALE DI CRESCITA E’ COLLEGATO ALLA CAPACITA’ DI MANTENERE UN ELEVATO LIVELLO DI PRESTAZIONE SU TRE ORIZZONTI– BUSINESS CORRENTE– IDEE EMERGENTI (FASE IMPRENDITORIALE)– SEMI PER IL FUTURO (PROGETTI IN FASE DI
R&S)
• IL MANTENIMENTO DEL POTENZIALE RICHIEDE RISORSE
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Conclusioni: Il mercato delle idee, quello dei capitali e dei talenti sono interconnessi ed operano in modo fluido
Mercato dei capitali
Mercato dei capitali
Mercato delle ideeMercato
delle idee
Mercato dei talenti
Mercato dei talenti
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NUOVE FORME DI CAPITALE
• ALTA TECNOLOGIA NEL SOTTOFONDO• ENFASI SU STRUTTURE ORGANIZZATIVE IN
GRADO DI STIMOLARE LA CREATIVITA’• DIREZIONE NON GERARCHICA • ATTENZIONE SU EMOZIONI E SENTIMENTI• CAPACITA’ DI ATTINGERE A TUTTE LE FONTI
DI CONOSCENZA• VALORIZZAZIONE E CONDIVISIONE DELLA
CONOSCENZA• VALORIZZAZIONE DEL CAPITALE UMANO